又看了一遍前段时间流传的梁文锋会议实录，克制是高频出现的词，克制也是一种专注和聚焦。

AI 现在不缺品味和直觉，缺的是持续学习的能力。

要把 AI 在商业上做成，开源是有好处的。这听起来有点违反直觉。历史上一个软件公司，市场一年可能就几十亿美金，开源了就没有了。但是 AI 这个事情足够大，最终它可能得占掉人类社会 GDP 的百分之十。如果说我们想独占这个利益，那么一定是要被历史抛弃的。这是一个客观的规律，这是一个历史观。

我不担心别人部署我们的模型来跟我们竞争。不是每一家公司都有这个意愿和能力去达到这个目标。创业公司如果太小，没有力量来做这个事情；大公司又很难组织。这是属于我们这个规模的公司的一个 sweet point。
开源对我们的商业模式没有任何影响，前提是"只赚一定的利润"。如果你要赚一百倍利润，开源确实会影响你。

国内做模型的公司太多了，每一家都做同样的事情，资源比较分散。最终一定会收敛，但需要过程。如果每家只拿合理的利润，不需要那么多人做大模型：可能两家大公司、两家小公司就够了。

我绝对不认为大模型公司可以拿走（AI行业的）大部分利润。

大模型竞争最终的差距会体现在三个方面：成本、时间、用户体验。

我们不想做成下一个超级 App。做成下一个字节？下一个腾讯？完全没有这样的想法。

不争这个东西，是因为后面还有西瓜，前面的可能都是芝麻。当然可能这个芝麻比较大，但我觉得都不算大。

去年大家都抢 Chatbot、抢 C 端流量，今年是抢 To B 收入。但我们不认为它重要，公司内部真正关心的是 AGI 的路线图、下一步技术怎么突破。很奇怪，最想得到的东西得不到，没那么在意的反而容易得到。
去年春节火了，不在我们的剧本里。

有些人觉得我们的组织是从上而下的，有些人觉得是从下而上的，我觉得两个都对。从上到下叫"做正事"，一般希望"正事"不要占用员工所有时间的一半。他还有一半的时间是从下到上的，是不被安排的，想研究什么就研究什么，可以自己去探索，按照他觉得什么重要，就去探索什么，没有前置要求。

我们一般也不太加班。第一个原因是做研究需要一个比较松弛的环境。第二个原因是我们非常聚焦。产品很多都不完善，但我们也没有去补它，也算是一种克制的文化。

组织是动态的，不是一成不变的。未来随着公司变大，可能会有一些调整。但不会完全变成传统的层级制，但可能会有一些必要的结构。但愿景驱动不会变。

我们做这个公司，初衷没想要赚多少钱，要到资本市场去上市。最开始的几十个人完全没有这么想过。如果这么想，他就不会来。我们是怀着一个对这个世界非常大的善意来做这个事情，觉得这对人类有用。

"要实现 XX KPI"不是我们的方式，我们是一个靠愿景驱动的组织。这有好处，也有坏处。未来会想办法扬长避短，但这个是我们的特色。

愿景甚至也不是成文的，而是在做事情的方法中、对待世界的态度里。可能我们公司每个人对这个愿景的理解也不一样，但是在大的方向上是一致的。

大概二十年前，我在管理上最崇拜的是杰克·韦尔奇（GE 的前 CEO）。现在来看，他说的大部分东西可能都已经不对了，但是他有一点说对了：一个公司最重要的是愿景。

AGI 是收益最大的。那其他事情，如果有精力，我们会做，没精力，我们就不做。克制是我们愿景里的一部分。

AI 这个事情太大了，利益也太大了。只要能够做成，随便分一点利益就非常大。而你越克制，就越有可能能够做成这件事。

我觉得这是符合直觉的——至少是符合我的直觉。除了愿景，我们并没有非常多的其他优势。

两年前成立这个公司的时候，没有很多钱，没有很多卡，没有什么知名度，又没有什么号召力，我们就是一群非常平凡的人。我喜欢的叙事是"一群平凡的人做出了不平凡的事"，而不是"一群天才做出了不平凡的事"。
开源也属于克制的一部分。在定价上，我们也肯定不是以公司收入最高或者利润最高作为出发点的。从短期来讲，价格高一点，收入多一点；但从长期来讲，还真不好说。对我来讲，克制是一种战略。

开源和低价，让员工觉得很有成就感，组织因此有凝聚力，对社会有好处，其他同行和普通人都会很高兴。所以这种克制，从远景上来讲，能够增加我们做成 AGI 的概率。
如果你的愿景是拿得多，你就先输了，你可能会面临着更大的困难。这个世界就是这样。